Filini is opgericht omdat ik met mijn mensgerichte, analytische en pragmatische aanpak mensen individueel en in teamverband beter wil laten presteren, waardoor ze beter tot hun recht komen en meer lol hebben in hun werk.
Het kan namelijk anders: efficiënter, leuker en met minder druk.
Interim-management
Soms heb je voor je organisatie behoefte aan een tijdelijke invulling van een managementpositie. Bijvoorbeeld omdat er een gat is ontstaan doordat de vorige manager is vertrokken en de ontstane vacature niet tijdig kan worden ingevuld. Of omdat de betreffende leidinggevende tijdelijk afwezig is. In deze gevallen kan een interim-manager deze periode overbruggen.
Het kan ook zijn dat er bewust voor een interim-manager wordt gekozen omdat er behoefte is aan verandering. Bijvoorbeeld omdat klanten en/of medewerkers ontevreden zijn. Of omdat de structuur van de organisatie verandert. In deze gevallen is het wenselijk dat de interim-manager eerst orde op zaken stelt zodat daarna weer een stabiele periode kan ingaan.
Met mijn jarenlange ervaring in het managen van professionals kan ik aan beide van de hierboven geschetste situaties invulling geven. Met mijn zeer scherpe analytische blik kan ik in zeer korte tijd de situatie analyseren. Niet alleen inhoudelijk, maar vooral ook vanuit de intermenselijke dynamiek, zowel binnen de afdeling als in de interactie met de omgeving.
Vervolgens zal ik de afdeling vanuit een coachende managementstijl daar brengen waar de organisatie behoefte aan heeft. Mijn aanpak heeft zijn wortels in de sociotechniek, een stroming die zich richt op het verbeteren van het functioneren van een organisatie waarbij de mens minstens zo belangrijk is als het proces en de gebruikte techniek.
NB. Het is belangrijk om te beseffen dat mijn aanpak altijd effect heeft op de medewerkers van de afdeling. Indien het de bedoeling is om puur “op de winkel te passen”, dan is mijn aanpak daarvoor minder geschikt.
Verandermanagement
Over verandermanagement zijn boekenkasten vol geschreven met theoretische modellen die van zeer eenvoudig tot zeer complex lopen. Of boeken die aan de hand van een parabel proberen de betrokkenen uit te leggen waarom verandering noodzakelijk is. Alsof na het lezen van een verhaal over pinguïns ineens iedere weerstand tegen verandering verdwijnt.
In mijn ervaring is het essentieel om voor iedere situatie een maatwerkaanpak op te stellen. Dat klinkt wellicht ingewikkeld, maar in de praktijk valt dat best mee. Het model met de vijf aspecten die nodig zijn voor een succesvolle verandering (zie figuur) vormt een goed vertrekpunt voor de analyse die de basis vormt voor dit maatwerk.
Belangrijk daarbij is dat dit model vanuit het gezichtspunt van alle betrokkenen wordt beschouwd en niet alleen vanuit één standpunt. De uitkomst in de rechter kolom gaat immers over de wijze de verandering wordt ervaren door de betrokkenen.
Overigens blijkt uit dit model ook direct dat verandermanagement niet los kan worden gezien van het project dat de verandering moet realiseren. Immers de invulling van de aspecten die nodig zijn voor een succesvolle verandering zal meestal door dat project moeten worden gerealiseerd.
Ik heb al meerdere grote en minder grote veranderingen mogen begeleiden. De maatwerkaanpak die daarvoor nodig is kent naast de inzichten vanuit bovenstaand model nog een belangrijk element. Het is namelijk niet genoeg om zelf dit model te beschouwen vanuit het standpunt van alle betrokkenen, zij zullen zich daarin ook gehoord moeten voelen.
De leidraad die ik daarvoor al mijn hele carrière hanteer is de vijfde gewoonte van Stephen R. Covey: “Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden”.
Projectmanagement
Simpel gezegd is een project een in tijd en middelen begrensde activiteit om iets te creëren. De manier om dat te managen is in de pakweg afgelopen 30 jaar behoorlijk veranderd, zeker als je kijkt naar IT-gerelateerde projecten binnen organisaties. Daar waar in het verleden gepoogd werd alles vooraf te definiëren en vast te leggen, is wendbaarheid nu het toverwoord dat moet zorgen dat de belangrijkste functionaliteiten worden gerealiseerd.
In alle gevallen blijft het echter cruciaal om zicht te houden op de beschikbare tijd, uitnutting van de middelen en uiteraard het resultaat. Hoe staat het met de planning en budget, zijn de mensen en andere middelen beschikbaar en, misschien wel het belangrijkste, worden de (tussen-) resultaten behaald in lijn met het einddoel? Niet voor niets zijn dit de aspecten waar periodiek over wordt gerapporteerd.
De manier waarop het project is georganiseerd heeft een niet te overschatten invloed op bovenstaande aspecten.
In de ideale situatie bestaat het projectteam uit volledig vrijgemaakte experts met mandaat en een helder gedefinieerd projectresultaat. Een dergelijk team zal snel aan momentum winnen doordat de leden op elkaar ingespeeld raken. Ook kunnen ze direct de juiste keuzes kunnen maken met het projectresultaat voor ogen en het mandaat in de hand. Zo kunnen al snel de eerste resultaten worden behaald.
Helaas blijkt dit in de praktijk niet altijd mogelijk. Vaak zijn niet alle experts beschikbaar, en al helemaal niet voltijds. Ook van het mandateren van een projectteam is meestal niet echt sprake, bijvoorbeeld vanwege slechte ervaringen of omdat er onvoldoende ervaring is met het scherp afbakenen van een dergelijk mandaat. Het feit dat het projectteam gemandateerd is betekent namelijk geenszins dat een stuurgroep of andere betrokkenen daarmee buiten spel staan. Tot slot blijkt het helder vertalen van een eindresultaat naar deelresultaten en relatieve prioriteitstelling vaak onderbelicht wat vooral bij een Agile aanpak zich kan wreken.
Hoe meer de manier waarop een project is georganiseerd afwijkt van de ideale situatie, hoe lastiger het wordt om de resultaten binnen de gestelde tijd te halen met de beschikbare resources.
Daar waar ik in het verleden mijn uiterste best deed om te “roeien met de riemen” die ik kreeg, zorg ik tegenwoordig voor een projectorganisatie met een zo groot mogelijke kans van slagen. Dit gaat niet alleen over het projectteam zelf, maar ook over de rest van de organisatie, waaronder uiteraard de opdrachtgever en stuurgroep. Pas wanneer er voldoende basis is voor succes is het echt zinvol om de tijd en resources beschikbaar te stellen om het resultaat te behalen.
En ook dan is het zaak om deze strak te managen en daar over te rapporteren uiteraard.
Frisse blik van buiten
Heb je soms het idee dat je organisatie vastzit in bestaande patronen en niet voldoende tot z’n recht komt? Dat er in de loop van de tijd enige blindheid is ontstaan voor de manier van werken waardoor kansen om processen slimmer te organiseren worden gemist? Zie je dat je klanten minder tevreden zijn, doordat je dienstverlening onvoldoende mee is gegaan met hun veranderde behoefte? Of lijkt het alsof je medewerkers met steeds minder plezier aan de slag gaan?
Dan is het tijd voor een frisse blik van buiten.
Met de Filini Frisse Blik Analyse biedt ik een standaard aanpak om te onderzoeken waar de uitdagingen zitten en welk verbeterpotentieel er in een organisatie zit. Uiteraard wordt daarbij naar de processen, producten en diensten gekeken. Maar de focus van dit onderzoek zijn de betrokken mensen: opdrachtgevers, klanten en vooral de medewerkers zelf. Door deze met elkaar te verbinden ontstaat een helder beeld van de situatie en het veranderpotentieel.
Het kan namelijk anders: efficiënter, leuker en met minder druk.
Afhankelijk van de situatie kan de analyse worden uitgevoerd als losse opdracht of in combinatie met interim-management, verandermanagement of coaching.